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如何治理掘進隊

xx隊從元月5號成立到今天已有半個月時間了，而我們在這半個月之內(nèi)所做的對于一個隊伍建設(shè)的根本性問題卻一直沒有解決或者說我們解決的速度太慢了，我們只在盲目的做一些事情，從而導(dǎo)致我們的工作非常被動，我們的工作難度和工作壓力非常大，我個人認為應(yīng)從以下幾個方面來解決我隊以后的發(fā)展問題：　 
第一、對于剛成立的隊伍必須做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)。對于一個剛成立的隊伍來說，特別是象我們這樣一個有幾方面拼湊起來的隊伍，我們首先要解決的是它的制度問題，我這里主要是指《xx隊工分分配制度》、《xx隊質(zhì)量管理規(guī)定》、《綜掘二區(qū)保勤制度》，其中以前兩項制度為主，在出臺這些制度以后，我們要三班做宣傳，做到每位職工都了解，都知道制度的存在，我們要嚴(yán)格按照其內(nèi)容去執(zhí)行，去維護制度的威嚴(yán)，這樣我們的工作才能比較輕松的開展下去。萬事開頭難，我們趁現(xiàn)在過斷層期間將隊伍盡快的捋上路，是我們要解決的首要問題，開始強制實施的制度，在隊伍上路以后也就成了一種良好的工作習(xí)慣，就象我們剛開始不能接受通風(fēng)隊規(guī)定的幫部支護不能超過四排，每次進尺前幫部空四排不準(zhǔn)割窯，空三排，割一排，空兩排，割兩排一樣，在我們積極反抗和憤怒以后，養(yǎng)成了空兩排割兩排工作習(xí)慣，樣成習(xí)慣以后我們才發(fā)現(xiàn)原來通風(fēng)隊的要求并不是很難做到的。對于我們的制度一樣，只要我們嚴(yán)格落實，很快就能培養(yǎng)出一個紀(jì)律嚴(yán)明，工作作風(fēng)優(yōu)良的品牌隊伍。
第二、轉(zhuǎn)變跟班隊長的管理理念。我們目前三個跟班隊長在腦海里沒有隊長的概念，還抱著以前班長的思想理念去工作；每次下井到迎頭以后總是埋怨上班留下的環(huán)境條件差、進尺條件差，把班長該說的該做的發(fā)揮的淋淋盡致；而不是責(zé)令、督促班長處理好現(xiàn)在的環(huán)境差，他們沒有履行跟班隊長的職責(zé)，把隊里的利益放在自己工作的首位；他們應(yīng)該強行命令班長給下班創(chuàng)造良好的工作和進尺環(huán)境，確保三班的的良性循環(huán)，我個人認為良性循環(huán)不是做不到，而是我們管理人員沒有下狠心去落實這件事情，良性循環(huán)在很大程度上影響著我們的進尺，相互的創(chuàng)造進尺條件不但能治理好我們的巷道環(huán)境，還能加快進尺速度，我認為就目前我們的情況，我們需要對創(chuàng)造進尺條件的要求為：每班必須給下一班留有皮帶機機尾，淤泥必須清理到皮帶機機尾，空幫不準(zhǔn)超過三排，割窯必須多割一排幫，幫割到哪排的底必須夠深，不準(zhǔn)瓢底板，綜掘機必須正常走勾；這些不是我們做不到，而是我們沒有要求到，即使要求了沒有落實到位。在轉(zhuǎn)變跟班隊長的管理理念的同時必須樹立起跟班隊長的形象和威望。我認為應(yīng)從以下三點去落實：1、跟班隊長切忌在井下不能帶著幾個人就抱著頂機、幫機去干活，別的什么事情不去管不去問，我們應(yīng)該明白自己的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，我們是井下的最高命令的發(fā)出著，是指揮官，我們要命令別人去干活或者命令班長安排別人去干活，而不是自己去干活；2、在最近應(yīng)該召開一次班隊長會議，在會上明確跟班隊長和班長的區(qū)別和聯(lián)系，明確他們各自的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。3、班前會強調(diào)跟班隊長在井下所扮演的角色，樹立他們在工人心目中的形象和地位，讓工人打心里承認跟班隊長是把環(huán)境、把質(zhì)量、把系統(tǒng)、把安全的，不是搞進尺的，當(dāng)然要想作到這一點，三個跟班隊長的工作步伐要一致，否則會帶來工人的口舌，增加自己的工作難度。最后我想說，自己的威望和工作角色主要還是靠自己來爭取，別人只能配合作用，領(lǐng)導(dǎo)給了你名分，就看你自己怎樣理解它了。
第三、提高班長的管理水平、組織能力和自身的素質(zhì)。班長作為兵頭將尾是一個既難干又好干的角色?！半y干”是因為你是現(xiàn)場命令的執(zhí)行者和工人是直接打交道，容易得罪人，事情處理不好工人會說三道四；為什么說“好干”，怎么才能干好呢？首先你要樹立好自己在班里弟兄們心目中的威望和形象，讓他們從心里敬佩你，讓他們知道你所做的也是為了全班的兄弟們的利益，作為班長你要了解你所帶隊伍中每位職工的性格、脾氣、、為人、對工作的態(tài)度，然后做到對癥下藥、軟硬兼施，把他們安排到恰到好處，這樣你的工作也就好干了。班長在井下主要是搞進尺，隊級管理人員要讓班長徹底放棄對跟班隊長的依靠，大樹下的小樹永遠張不大，因為它吸收不到陽光，經(jīng)歷不到風(fēng)雨，即使品種在優(yōu)良，也只能是一只永遠長不大的樹苗；所以，隊里應(yīng)該給班長施加工作壓力，同時要指導(dǎo)他們這樣去工作。例如：如何做好工分分配工作，如何在井下搞好平行作業(yè)，如何樹立自己在工人心目中的威信等等，這是我們作為隊級管理人員對新提拔的班長要做的事情；所以我們目前不要反復(fù)強調(diào)所謂的“磨合期”，所謂的強逼工人去學(xué)習(xí)這、學(xué)習(xí)那、而是我們要強逼班長去學(xué)習(xí)這、學(xué)習(xí)那；只有培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的班長在以后的工作中我們才能得心應(yīng)手；另外指出一點，作為隊級管理人員過分強調(diào)“磨合期”能造成工人的惰性心理，是百害無一利的事情，特別是班前會上講，造成一種工人對工作不使用全力，不認真的心理，根據(jù)我的觀察我們所強調(diào)的“磨合期”對老工人的心理影響遠比對新分來勞務(wù)工的心理影響大。像這批勞務(wù)工中的余運奎、李多壇等幾位職工表現(xiàn)相當(dāng)不錯，隊里應(yīng)該適當(dāng)給予表揚，這樣能從心理上去打擊、糾正合同工所抱的自己是正式工，比勞務(wù)工高一節(jié)子的思想，讓他們明白在xx隊是憑本事吃飯，制度對任何人都是一樣的，不會因為身份的不一樣而執(zhí)行的不一樣。
第四、培養(yǎng)新工人。我們在做好提高班長自身素質(zhì)的同時應(yīng)該做好培養(yǎng)新工人的工作，但是特別強調(diào)的是就目前的形式應(yīng)該以培養(yǎng)新提拔的班長為主，培養(yǎng)新工人為輔；原因是工人的技術(shù)再好，沒有一個好班長也只能是群龍無首，一盤散沙，把班長培養(yǎng)出來了，然后把培養(yǎng)新工人的工作交給班長去做，隊里給予適當(dāng)?shù)闹贫戎С?；培養(yǎng)出來的工人一定要為我所用，不能讓他因為有了技術(shù)而耍小聰明，小心眼；俗話說“物以稀為貴”，所以一個工種特別是像頂部錨桿機這樣的操作工不能只培養(yǎng)一個兩個人，我們一定要廣泛吸收，重點培養(yǎng)，做到你會、我會、大家都會，讓任何人在操作技術(shù)上都沒有優(yōu)越感，這樣班長在用人方面就得心應(yīng)手了，就能控制住班里的人；在用人方面班長不能怕得罪人，特別對那種工作磨蹭、不服從管理的工人，實施“一杠子”打倒的政策，這主要體現(xiàn)在工分分配上面，工分分配不能“大鍋飯”、“平均主義”，這樣對任何人都沒有好處，長期以往造成工人工作沒有積極性，工分分配一定要拉開差距，無論是迎頭的與后面的，還是迎頭幾個人中間都要有明顯的差別；培養(yǎng)出大批有技術(shù)、有干勁、服從管理的新工人，是以后的工作中的一件大事情，對充實xx隊的力量、完善xx隊的管理制度有著重大的意義。
第五、充分利用現(xiàn)在的有利條件，把對生產(chǎn)產(chǎn)生影響的因素克服到最小。我這里所說的好條件主要是指我們有自己煤倉，有自己的出貨系統(tǒng)，不受礦上生產(chǎn)系統(tǒng)的影響。

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